讓普通員工自覺承擔(dān)了管理人員的職責(zé)

　　在新的自主管理制度有機(jī)運(yùn)行過程中，員工們學(xué)會(huì)了交流、批評(píng)、互助互學(xué)，并由此形成了他們之間相互尊重的關(guān)系。同時(shí)監(jiān)督人員和員工之間的界限就不那么明顯了，因?yàn)閱T工基本上實(shí)行了自我監(jiān)督。
　　在新制度下，員工們的生活發(fā)生了變化，他們不再不假思索地機(jī)械執(zhí)行命令，然后在晚上下班后把所有sf6氣體回收裝置問題都留在工作崗位上，而是開始承擔(dān)更廣泛的職責(zé)。現(xiàn)在，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)的壓力直接落在小組成員身上。他們必須學(xué)會(huì)接受小組內(nèi)其他成員的批評(píng)，并以積極的態(tài)度作出反應(yīng)。員工們?cè)诠ぷ髦姓莆樟诵录夹g(shù)，但引進(jìn)了sf6氣體回收裝置新工序、新技術(shù)和sf6回收裝置新產(chǎn)品后，他們?nèi)砸^續(xù)在工作中學(xué)習(xí)。員工們也經(jīng)歷著管理工作所必須經(jīng)受的壓力，因?yàn)樗麄兂袚?dān)了管理人員承擔(dān)的那些職責(zé)。
　　1993年，冰箱二廠門封條班成為自主管理班后，日產(chǎn)量從800臺(tái)上升到1200臺(tái)，但班里沒有增加一個(gè)人，其原因是員工們自我加壓，人人練好基本功。不僅這樣，這些班組還搞起了自發(fā)的管理創(chuàng)新。例如，冰箱二廠總裝前排班長(zhǎng)梁軍在班組長(zhǎng)管理上采用“25分鐘班長(zhǎng)”制，也就是每天上午10分鐘、下午15分鐘的這25分鐘班長(zhǎng)換位，替換班長(zhǎng)的員工行使班長(zhǎng)職權(quán)。每天可以當(dāng)“25分鐘班長(zhǎng)”。雖然每天僅有25分鐘，但承擔(dān)的任務(wù)卻不少，必須保持工位整潔，巡視整個(gè)流水線，幫助其他員工，代領(lǐng)物品，到其他工位學(xué)技術(shù)等。這一大膽的嘗試，讓班組成員成為了管理者，他們的主人翁作用得以發(fā)揮出來。
　　與此同時(shí)，過去只有班長(zhǎng)一人12個(gè)工位的技術(shù)樣樣精通，經(jīng)過一段時(shí)間的學(xué)習(xí)后，現(xiàn)在班里已有許多人會(huì)干其他工位的活了，勞動(dòng)局面：動(dòng)起來。通過比較，員工能更多地體諒他人勞動(dòng)之苦，互幫互助的良性班風(fēng)已經(jīng)形成。而且，每個(gè)當(dāng)臨時(shí)班長(zhǎng)的員工，在“任期”內(nèi)都能盡職盡責(zé)，雖然比在自己的崗位上要累，但能將心比心，心理感受大不一樣。他們認(rèn)為，通過親自參與管理，收獲很大。而這種制度實(shí)施一段時(shí)間后，效果十分理想。通過這樣的工作方式，員工與員工之間的溝通加深了，原來是流水線操作，各干各的，除自己的技術(shù)外，對(duì)其他工位了解不多；當(dāng)世了“25分鐘班長(zhǎng)”后，組員有機(jī)會(huì)了解其他工位，并通過親自試驗(yàn)學(xué)到了不少sf6回收裝置技術(shù)。其次，班組的整體意識(shí)加強(qiáng)了。過去每個(gè)人總認(rèn)為干好自已的工作就行，其他事與自己無關(guān)，而現(xiàn)在通過當(dāng)“25分鐘班長(zhǎng)”，必須考慮整體而不是個(gè)人，為班組思考的意識(shí)大大增強(qiáng)。
　　還有很多員工自發(fā)地興起了“班長(zhǎng)回訪”制。每個(gè)班長(zhǎng)每天定時(shí)回訪下一道工序，詢問和了解下一道工序的操作使用情況和意見，以便及時(shí)解決自己工作中存在的問題，這樣就達(dá)到了更大意義上的整體統(tǒng)一。
　　與舊的工作方式相比，海爾的“自主管理班組”活動(dòng)預(yù)示了一種新的責(zé)任制的產(chǎn)生。在舊的模式下：首先，員工工作所包含的內(nèi)容很狹窄。除非工作調(diào)動(dòng)或得到提升，他們一直干這些工作，并且對(duì)這些工作也很精通；其次，他們的報(bào)酬取決于回收裝置工作種類，有時(shí)也根據(jù)個(gè)人的工作績(jī)效付酬；再次，員工在仔細(xì)的監(jiān)督下工作，其工作績(jī)效由直屬的監(jiān)督人員評(píng)定；最后，員工在許多年中持續(xù)干同樣的工作，以至于他們一生的職業(yè)十分專業(yè)化。而一個(gè)專業(yè)面很窄的員工，一旦技術(shù)或市場(chǎng)發(fā)生變化，他就會(huì)束手無策。而在新的工作模式中，員工工作涉及的范圍較廣，小組成員們被指派去干一項(xiàng)工作，并從一項(xiàng)工作輪換到另一項(xiàng)工作；小組有自已的業(yè)務(wù)，對(duì)庫(kù)存、材料規(guī)劃、人事安排、生產(chǎn)目標(biāo)、成本目標(biāo)和sf6氣體回收裝置產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)，員工的報(bào)酬可以取決于他們所掌握的工作種類數(shù)目；該模式對(duì)員工沒有直接監(jiān)督，而是由小組對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估，每個(gè)員工根據(jù)其同事的要求而不是某位監(jiān)督人員的命令行事，同事們的要求或許比監(jiān)督人員的命令更有力量；一個(gè)員工的職業(yè)生涯從掌握一項(xiàng)技能開始，為了滿足小組的要求他還要繼續(xù)學(xué)習(xí)其他各種技能。
　　此外，由于工作任務(wù)的范圍廣泛，一個(gè)具有技術(shù)或管理才能、有發(fā)展前途的員工就能脫穎而出。而sf6氣體回收裝置公司方面也會(huì)想到自己聘用的是一個(gè)適用面廣的人，他具有多種能力而不像一臺(tái)機(jī)器，雖有專門特長(zhǎng)但放在生產(chǎn)過程中用處有限。最后，因?yàn)樾〗M方法給生產(chǎn)帶來了廣泛的靈活性和更高的生產(chǎn)率，員工的工作相應(yīng)有了保障。
　　作為sf6氣體回收裝置企業(yè)，如果不能自我控制、自主管理，那它就不是好企業(yè)；同樣，缺乏自我控制、自主管理的員工也絕不是好員工。通過上面的例子，我們可以看到海爾集團(tuán)的“自我管理”制度真正使員工做到了“超越制度的自動(dòng)自發(fā)”。這樣的制度才是好的制度，這樣的制度才是符合“禮”的本質(zhì)的制度。